Approfondiamo assieme l’argomento presentato nell’articolo “IL CAPO E’ RESPONSABILE SOPRATTUTTO DI…”: l’Analisi di clima aziendale!

Innanzitutto è uno degli strumenti che consentono alle organizzazioni di ascoltare il proprio personale al fine di effettuare una diagnosi dello stato di motivazione, benessere, sviluppo e performance. Fatta la diagnosi occorre identificare le azioni per migliorare i punti di debolezza dell’Azienda verso i propri dipendenti. La ripetizione dell’analisi uno o due anni dopo la prima rilevazione permette di verificare i risultati ottenuti con le azioni messe in campo. L’analisi è complessa perché coinvolge aspetti molto diversi della realtà lavorativa: l’organizzazione, le relazioni, il sistema delle ricompense e dei riconoscimenti, le procedure, ed altro ancora in base alle esigenze dell’organizzazione.

Sento spesso parlare di responsabilità, in particolare delle responsabilità che le persone in azienda non si prendono, da cui fuggono sgusciando via con inaspettata agilità, spesso portando  come alibi principale la mancanza di tempo e l’elevata operatività.

Ci sta.

Non sono mai sorpreso dal fatto che le persone in azienda cerchino di prendersi meno responsabilità possibili, così come non sono sorpreso quando le persone prendono scorciatoie a scapito di altri colleghi e, a volte, anche a scapito dei capi stessi, che spesso sono molto più oberati di operatività dei loro diretti collaboratori; la cosa che mi sorprende maggiormente è che i capi permettono alle persone questi comportamenti.

I profondi cambiamenti di scenario avvenuti negli ultimi anni hanno inciso profondamente sulle abitudini di aziende e persone, creando nuove regole, nuove aspettative e diversi percorsi che aziende e persone devono intraprendere per arrivare al livello di efficacia necessario per restare competitivi nei mercati nazionali ed internazionali.

Uno dei cambiamenti che considero più significativi riguarda ciò che oggi determina l’efficacia di un qualsiasi ruolo aziendale: per anni le capacità e le competenze tecniche hanno determinato l’efficacia dei ruoli aziendali, quindi ciò che si richiedeva alle persone era semplicemente essere tecnicamente competenti nel proprio lavoro. Quindi possiamo dire che l’efficacia di un ruolo era determinata per l’80% dalle capacità e competenze tecniche.

Se analizziamo i contenuti delle teorie di management degli ultimi 20 anni, troviamo almeno una cosa in comune a tutti: il coinvolgimento delle persone attraverso l’ascolto ed il vero interesse verso il collaboratore. Quindi si sottolinea l’importanza delle persone nel sistema azienda e si invita il leader a riconoscere e sviluppare questa importanza in tutti i momenti di vita aziendale.

Tutto bello. Ci si scontra con l’alta operatività dei capi, i quali sostengono che vorrebbero dedicare più tempo alle persone ma quello che manca loro è proprio il tempo.mento delle persone attraverso l’ascolto ed il vero interesse verso il collaboratore. Quindi si sottolinea l’importanza delle persone nel sistema azienda e si invita il leader a riconoscere e sviluppare questa importanza in tutti i momenti di vita aziendale.

Per uscire da questo ingorgo comportamentale, prendiamo in prestito una storia, chiamata “Storia di vita Irlandese”.

Credo che una delle principali sfide che le aziende di ogni dimensione si trovano ad affrontare in questo scenario, sia la sfida dell’integrazione e della sinergia interna. Una buona integrazione tra i reparti aziendali è la base per lavorare in sinergia, generando nel contempo risultati eccellenti e clima organizzativo positivo, impostando una tensione continua al miglioramento per sfruttare al massimo tutti i potenziali presenti in azienda, sia strutturali che personali.

In particolare, credo che alla base di ogni sinergia aziendale ci sia l’integrazione tra la struttura commerciale e le altre strutture aziendali, integrazione spesso difficile per una grande divergenza di obiettivi: la struttura commerciale è rivolta in modo prevalente verso l’esterno, mentre tutte le altre strutture aziendali sono rivolte prevalentemente verso l’interno. Ciò significa che questi due universi resteranno paralleli per DNA, almeno fino a quando l’azienda non definirà obiettivi comuni e azioni volte a generare e favorire una integrazione che non potrà avvenire in modo naturale ed automatico. Una considerazione che può essere utile è ricordare che la struttura commerciale, interna ed esterna, è il terminale di tutte le strategie e di tutte le attività interne aziendali e rappresenta l’immagine dell’azienda agli occhi dei clienti, quindi una struttura commerciale efficace imposta e mette le basi dello sviluppo futuro dell’azienda.

Il concetto di Intelligenza Emotiva è stato studiato ed approfondito principalmente da Goleman e Freedman, due psicologi americani autori di diversi testi che sono diventati il punto di riferimento di questo argomento.

L’Intelligenza Emotiva si sviluppa attorno due aspetti principali:

• Intelligenza Intrapersonale, definibile anche come self management, cioè la capacità di capire cosa accade dentro di noi ed agire di conseguenza
• Intelligenza Interpersonale, definibile anche come relationship management, cioè la capacità di capire cosa sta accadendo agli altri, e tra gli altri, ed agire di conseguenza.

Il punto centrale ed il principale vantaggio dell’Intelligenza Emotiva consiste “nell’agire di conseguenza”.