Gestione Clienti: Segmentare, segmentare e poi ancora segmentare

SegmentareSuccede sempre più spesso che in azienda si parli della difficoltà di trovare clienti nuovi, e negli ultimi tempi questa difficoltà sembra ingigantirsi sempre di più. Oggi i mercati sono contraddistinti da un generale esubero di offerta, quindi tutti i clienti vengono letteralmente travolti dalle  proposte più disparate, con prezzi a volte improbabili, con l’evidente scopo di tutti i fornitori di accaparrarsi i  clienti disposti a comprare. Nonostante questo scenario, si assiste alla psicosi della ricerca del cliente nuovo praticamente in tutti i settori e molte strategie di vendita si basano sull’incremento del numero di clienti, come se non ci fosse altro modo per far crescere il fatturato ed in margine delle aziende. È curioso che si considerino poco tre aspetti piuttosto pericolosi di una strategia di sviluppo basata sull’acquisizione di nuovi clienti: il primo è il pericolo finanziario, visto che non siamo certo in un periodo in cui abbonda la liquidità; il secondo è il pericolo marginalità, visto che per acquisire nuovi clienti in un mercato che cresce poco si è costretti ad agire sulla leva promozionale per essere appetibili e spingere il cliente al cambio fornitore, con evidenti ripercussioni negative sul margine aziendale; il terzo è il grande dispendio di energie e di motivazione che la struttura commerciale deve mettere in campo per acquisire un numero significativo di clienti nuovi.

Il mio punto di vista è che, prima di impostare una strategia così difficile ed  onerosa, l’azienda debba verificare tutte le altre opzioni possibili, anche se questo comporta una attenta analisi della situazione esistente, e sappiamo bene quanto siamo poco abituati ad analizzare l’esistente e pianificare il futuro, in particolare nelle attività commerciali.

Il prode Pareto ci dice che il 20% dei clienti genera l’80% del fatturato e questo ci porta a dedicare grandi attenzioni al 20% dei clienti ( per non mettere a rischio il fatturato attuale) e, se ciò non è sufficiente, ci porta a cercare nuovi clienti. Questo ragionamento è sostenuto da un’altra considerazione, e cioè che l’80% dei clienti che oggi genera soltanto il 20% del fatturato, non sia sviluppabile, o lo sia in modo poco significativo.

Ed è qui che rischiamo di sbagliarci!

I clienti medi e medio-piccoli rappresentano, se correttamente gestiti, la vera ricchezza delle aziende; cerchiamo di capire il perché, ricollegandoci ai tre aspetti indicati più sopra.

Il cliente medio e medio-piccolo è comunque cliente, quindi ne conosciamo la solvibilità, inoltre se è cliente da qualche tempo, è in relazione con la struttura commerciale dell’azienda, e grazie a questo può essere disponibile a fornirci le informazioni necessarie per capire se può essere potenziale , quindi sviluppabile. Giova ricordare che un cliente acquisito che cresce permette all’azienda di crescere anche in un mercato stagnante, quindi permette all’azienda di scollegare la propria crescita dalla crescita del mercato. Inoltre, capita spesso di dedicare tempo ed energie a clienti che di fatto non crescono, dimenticando clienti che se correttamente gestiti possono crescere anche in modo significativo. Quindi come fare?

Una possibile soluzione è segmentare i clienti in diverse categorie in base alle potenzialità di sviluppo futuro, e questo permette all’azienda di diversificare le priorità di intervento della struttura commerciale, diversificare il livello di servizio definito per ogni segmento e di conseguenza diversificare il margine generato dai diversi segmenti.

Se il risultato della segmentazione è l’identificazione di un numero significativo di clienti potenziali, quindi sviluppabili, la conseguenza è focalizzare la strategia di sviluppo commerciale sui clienti già acquisiti. Per contro  se il risultato della segmentazione è un numero ridotto di clienti potenziali, risulta necessaria una strategia commerciale orientata alla ricerca di nuovi clienti.

Una considerazione che mi sembra importante riguarda il profili delle persone della struttura commerciale: le caratteristiche  necessarie per far crescere un cliente acquisito sono diverse da quelle necessarie per acquisire clienti nuovi, quindi è importante che la strategia di sviluppo sia coerente con i profili delle persone di vendita, in caso contrario è bene prevedere dei momenti di confronto per supportare le persone nell’implementare una strategia che non corrisponde alle loro caratteristiche professionali.

Una corretta segmentazione permette di risolvere anche questo problema: i venditori con un profilo più relazionale e gestionale potranno seguire il segmento di clienti importanti ma relativamente poco sviluppabili in quanto già vicini al loro potenziale massimo; i venditori con un profilo maggiormente commerciale potranno seguire il segmento di clienti maggiormente potenziali dove un deciso approccio di vendita garantisce una significativa crescita in termini di numeri.

Quindi i vantaggi che derivano da una corretta segmentazione sono molteplici, sia dal punto di vista strategico ( puntare su clienti esistenti o sviluppare su clienti nuovi) sia dal punto di vista operativo ( gestire meglio le priorità commerciali e massimizzare le caratteristiche dei venditori), ma l’aspetto più importante riguarda la raccolta delle informazioni che si utilizzano per procedere alla segmentazione: le informazioni sono tanto più corrette quanto più raccolte direttamente alla fonte, cioè presso il cliente, quindi attenzione alle  informazioni presunte, basate cioè sulle sensazioni dei commerciali, che, non rappresentando la realtà, rischiano di generare segmentazioni errate, con l’ovvia conseguenza di definire strategie imprecise ed improduttive.